2026年最不该增长的企业增长了，可口可乐这一刀切向经销商和业务

距离2026年收官仅剩两个月，这一年最令人意外的增长来自可口可乐——这家本不该增长的企业却实现了增长，其中太古可乐增幅达11%，中粮可乐增幅为4%。

为何说可口可乐最不该增长？碳酸饮料被视为不健康，含糖饮料同样不健康，而可口可乐兼具双重不健康标签。叠加产品老化、价格混乱、渠道萎缩等因素，它凭什么实现增长？

减少网点，增加层级

过去三十年，快消行业推崇深度分销与精细化管理。划分区域、选定业务员、设定目标、规划路线，再按ABCD等级将门店分类，标注每个终端网点的停留时长。

整个快消行业都遵循这套逻辑升级。近年来，今麦郎增加了业务员自行下店配送的环节，称为“四合一”。而农夫山泉、康师傅、统一等公司，与可口可乐的精细化管理逻辑基本一致。

区别在于谁家业务员掌握的网点更多。显然，可口可乐略占优势。2024年之前，可口可乐业务员每日拜访量为35个网点，最高曾达50个。

每天，业务员实行九小时工作制，这是因地制宜的安排，中间含一小时用餐时间。可口可乐规定，业务员每日有效拜访时长为五小时，城区路途耗时1.2小时，乡镇1.8小时，KA渠道2小时。办公室时间0.5至1小时，预留客户开发（即每日拓展新终端客户）0.4至0.5小时。

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可口可乐为业务员制定了详细计划，但因日均拜访网点过多，也被戏称为“十秒一个店”。举例来说，可口可乐的终端冰柜数量位居行业第一，整理一个冰柜需要多长时间？少则30分钟，长则两小时起步。若按每日35个网点计算，平均每个店只有8分钟。

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近年来，可口可乐让终端门店自行整理冰柜、核销陈列费、冰柜费等，但仍未能解决业务员拜访时长的问题。当然，由于可口可乐实行五天工作制，业务员若想无偿加班再分摊时间，那也是他们自己的选择。

原本，业务员平时用信用卡为门店、经销商垫付费用就够郁闷了，再让他们免费加班，自然无人愿意。

可口可乐能让业务员拜访如此多的网点，根本原因在于多年积累的渠道信息。一代代可口可乐人对线路的掌握与熟练程度。

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但这些做法在2020年之前可行，近两年则出现问题。例如，终端网点数量已无法支撑业务员如此大面积的拜访。

其一，终端小店倒闭数量多；其二，终端餐饮倒闭数量也多；其三，零食折扣店不断增多，这些店铺销售的是定制可口可乐产品，无需业务员维护网点；此外，大量沉睡网点（即月销量仅3至5箱，或从窜货商处进货的网点）越来越多。

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终端已无法支撑业务员拜访的网点数量，也无法通过增加拜访点数来提升销量。即便可口可乐效仿其他快消企业改为六天工作制，同样未能增加销量。企业自然需要减少点数，增加拜访时长，从追求数量转向提升质量。

目前，得到的消息是业务员拜访的网点数从此前的每周200至250家，降至120至200家，即常规每日约24家。因此，那些想让业务员增加拜访点数或改为九天路线的人，得先问问自己的网点数是否比可口可乐多。可口可乐都在减少点数，你又凭什么增加？

经销商的斩杀线

不让中间商赚差价，在可口可乐并非一句空话。

谁不羡慕可口可乐的101客户体系？没有大经销商（一阶代理），全是批发商（二阶代理）变身经销商，直接向企业打款，从大仓提货。每个经销商客户的特点是量小、配货灵活及时，你的资金、车辆、人员都为可口可乐而运转。

但这带来一个巨大问题：快消企业中，经销商的毛利率有一条斩杀线——经销商拿货价到门店配送货之间应有8个点的利润空间。然而，可口可乐70%以上的单品利润低于8个点，即在斩杀线之下。

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从这张表格可看出，可口可乐为何不愿推无糖产品——利润低。而2L装的可口可乐是餐饮、婚宴的必备产品，但利润仅为3.3%。作为对比，近年来销售与利润均保持双位数高增长的农夫山泉，其99%的产品毛利在10个点，最高达39个点，且包装越大利润越高。难怪农夫山泉近两年增长势不可挡。

再回到可口可乐，产品毛利不到8个点，还需占用货款、垫付费用，谁愿意？业务员为完成KPI，只能自己套信用卡帮经销商打款、垫付费用。

因此，大量可口可乐客户不愿向公司打款，而是从其他客户处窜货。虽然利润更低，基本只有3个点，但好处是货到即能卖出，不占仓库和资金。可口可乐是引流产品，利润来自代理的其他产品。

利润低导致窜货，窜货让利润更低，可口可乐基本陷入这一循环难以自拔。

要解决，就得提升经销商的销量业绩。过去做100万，年毛利8万，经销商还不如上班。但如果销量达到500万至2000万，利润就是40万至160万。有了这样的毛利，经销商自然会维护市场，不允许乱价、倒货。

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因此，近两年可口可乐在一些区域推行新政策：合并原有的101客户和小批发客户的市场，寻找新的经销商进行经营管理，不再撒胡椒面。有业务员称，这种经销商被称为“区域合作运营商”。

别人去扁平化、去中间商，而可口可乐反其道而行，增加大客户，提升自己在经销商中的地位。这些大客户也会让出一部分销量给下面的101客户，当然，这些101客户可能原本就是从大客户处倒货的。

每次变革都意味着部分业务员和经销商的牺牲。业务员减少自己掌控的点数，优化路线；同时，服务的经销商也在减少，大量业务人员将被优化。原本可能有12个大区，变革后只剩8个。减少的大区，意味着无数业务人员被裁减。

目前，可口可乐选择向国内企业学习——将原有业务人员转到经销商处，成为经销商人员。由经销商发工资，可口可乐补贴部分费用。

但从企业人员转为经销商人员，需要心理适应过程。成为经销商员工后，他们不会拿太高的工资，毕竟可口可乐的利润摆在那里。未来，这些员工是否会进一步被签成合作商或批发商？太多企业正在这样做。

结语

可口可乐新一轮变革（试点中），如果只看效率，是合理的。网点在消失，继续用老办法跑点数，就是用人力与费用去填补一个已漏的桶。合并客户、减少点数、将执行交给经销商，这些逆精细化操作是当下趋势。

只是，谁为那些变革报表背后一个个鲜活的业务员说点什么？说工资不会少拿，说以后不用刷卡为经销商代垫了……

本文来自微信公众号“食品内参”，作者：打更人，36氪经授权发布。